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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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午前9時、社内スタジオで商品撮影。1時間ほど来期経営計画書に関する情報をインプット。11時ミーティング。午後1時個人面談。2時15分から画質調整作業。2時50分ミーティングに合流。3時半役員会。4時半幹部会議。6時半帰宅。9時就寝。 昨日思ったのは、情報源はたくさん持っておくべきだということ。僕らは日々さまざまな形で情報をインプットしているわけですが、自分の情報収集の仕方には特定のパターンがある。自力で集めることのできる情報だけに頼ると、どこか見落としているところがあるものです。視点が固定化してしまい、物事を平面的にしか把握できなくなってしまうこともあるでしょう。ある物事を見るには、少なくとも立体的に把握することを試みなければなりません。 研修に通ったり、異業種の人たちと交流するのは、そうした意味があるのではないかと思っています。ひとつの現象について、別な視点を持った人と一緒に観察してみる。そうすると、少し立体的に物事が把握できるようになる。異なる視点をいくつも自分に取り入れることができれば、より正確に物事を立体視できるようになっていく。 昨日は外部環境について考える時間が複数ありました。SWOT分析では外部環境の機会と脅威について考えていくことになります。我が社の場合は「当面」「中期」「長期」の3つに分けて考えていく。多くの人に機会と脅威を洗い出してもらうと、おもしろいことに気づきます。 自分が機会だと思っていることが「脅威」に分類されていたり、その逆だったりするのです。解釈の違いによって、同じ現象が機会にも脅威にもなる。これは日常的にもしばしば経験することですね。今、自分の目の前で起こっている現象。それが好ましいものか困ったことなのか? それは解釈の仕方によるものです。立場によっても異なるし、その人の心の持ち方によっても違ってくる。 機会にしても脅威にしても、「なぜそう思うのか」を明らかにすることが重要ですね。それを過去志向ではなく、未来志向で考えていく。過去の経緯を踏まえつつ、将来どのようになっていくのか? 「当面」で挙げた機会または脅威が、中長期的にどのような形に変わっていくのか? そう考えていくと、我が社の将来のビジネスのあり方をイメージしやすいのではないかと思います。 僕がおもしろいと思うのは、機会よりも脅威ですね。もちろん、脅威というものはできることならば避けたい現象です。困った出来事。僕も圧倒的スケールの脅威には太刀打ちできませんが、脅威に挙げられた項目の中には「機会を含んだ脅威」というものがあるのです。ここが実におもしろい。 世の中、多くの人は機会に目を向けようとします。今これが売れている、流行っている・・・。そうしたものには同業他社も異業種も当然注目することになる。したがって、あるところまではビジネスとしてうまみがあるかもしれませんが、あっという間に過当競争になる。そうした事例は山のようにあります。 一方、脅威のほうはどうか? これは同業者と異業種とでは見方が異なる場合があります。自社及び同業者にとっては脅威と映るが、異業種にとっては機会に見えることもある。自分たちの業界の事業が異業種に侵食されているようなケース。これは「機会を含んだ脅威」のひとつといえるでしょう。 自社のものの見方が平面的になってしまうと、脅威が脅威としか映らない。視点を変えることが大切。異業種の人から見ると、この現象はどのように映るのか? そのようにリフレーミングする必要があるのです。 次世代幹部養成塾に参加している人なら、ここまで書けばわかると思います。クロスSWOT分析の話をしているのです。我が社の強みと外部環境の機会。ここをクロスさせると成長戦略または強化戦略が明らかになっていきます。ですから、ここはもっとも力を入れるべき成長課題となる。それはどの企業にも当てはまることでしょう。 問題は次に力を入れるべきところ。僕は異質化戦略であると考えています。我が社の歴史を見ると、僕の入社前にも何度か異質化戦略を試みています。ここでいう異質化とは、自社の強みと外部環境の脅威をクロスさせ導き出された戦略のこと。ここは同業他社がなかなか手を出すことのできない分野。もちろん、自社にとっても簡単にできることではありません。着手するには単なる強みではなく、卓越した能力であったり、圧倒的な強みである必要がある。つまり、コア・コンピタンスということですね。 コア・コンピタンスを持つ会社であれば、脅威に立ち向かうことができる。そして、脅威を機会に転換させることも可能であるわけです。我が社はけっこういい線を行っているのではないかと思っています。あとはそれを強力に推進させることですね。自分の目に映る風景は、今も「脅威」のままかもしれません。ですが、脅威の向こう側に美しい風景が広がっているとイメージすることです。 つまり、クロスSWOT分析の前に美しい「10年ビジョン」を描く必要があるのです。経営指針成文化ではイメージ力がひとつの鍵となるはずです。
by sogopt
| 2017-07-05 04:53
| 経営
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