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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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午前9時半、帯広駅へ。9時57分発のスーパーおおぞらで札幌へ向かう。列車の中でひと仕事しようと思っていたが、揺られているうちにウトウト。寝不足だった。さすが午前2時半起床は早すぎた。12時半到着。駅前で用事を済ませてから、札幌国際大学へ。3時からY准教授を2時間半ほど取材させていただく。6時過ぎ、Y准教授、S講師(M大学)と会食。9時4分発のスーパーとかちで帯広へ。0時過ぎ帰宅。0時半就寝。 興味深い取材でした。だが、話が多方面にわたるため、どのような記事にまとめたらよいか、しばらく考えることになりそうです。僕はこれを「熟成期間」と読んでいます。最近は時間に追われているためか、「浅漬け」の状態で書き始めることが多い。今回は2週間後に書き始めることになるでしょう。ちょうどよい熟成期間です。 中には「長期熟成」した結果、味わい深い記事になる場合もあります。取材は自分が興味を持った時点からスタートするわけですが、下調べ、プレ取材、取材、場合によっては追加取材という段階を踏んでいく(取材者によって異なる)。僕にもそうした長期的な取材テーマがいくつかあって、数年越しになることもたまにあります。 企画を数年温めているうちに、中には消えていくもの、発酵が進みすぎて手に負えなくなるもの、ほかの編集者が記事にしてしまうもの・・・など、いろいろ展開していきます。タイミングというべきか、偶然あるいは必然と考えるべきか。ひとつの記事ができるにはいくつかの関門をくぐり抜けなければなりません。 ところが、こと経営指針に関していえば、偶然とかタイミングなどとは言っておられません。タイミングは「今」、誰が決めるかは「経営者である自分」。熟成してから・・・などと先送りしていたら、いつまでも日の目を見ないことになります。 記事の場合は掲載されれば「完成」したことになりますが、経営指針に完成はありません。毎年作り続けることで完成度が高まっていく。つまり、作り始めるのは早ければ早いほどよいのです。 43.たとえ不本意な経営指針であっても公開する 誤解を招く言い方かもしれませんが、最初の経営指針は「乗りと勢い」でつくってもよいのではないかと思うことがあります。あまりにも真面目につくりすぎると、完成前に「難しい」「大変だ」というネガティブ思考にとらわれてしまう人が出てくるからです。 経営指針を成文化すること自体、実はそれほど大変なことではありません。経営指針作成シートの空欄を文字で埋めていけば、自然にできあがっていくもの……。そんなふうに気楽に構えている人のほうが成文化という段階まですんなりたどり着くものです。 悩んでつくるもよし、気楽につくるもよし。問題は成文化した後のことなのだと僕は思っています。 できあがった経営指針は、当然ながら完璧なものではありません。むしろ、ところどころ気に入らない部分が見つかるものです。全面的に作り直したいと思うかもしれません。 しかし、不完全だからといって見直し作業を行っていたら、永遠に経営指針が社内で発表されることはないでしょう。どこかで区切りをつけ、経営指針書としてまとめられ、全社員に配布し、経営指針発表会(経営発表大会)を開催する必要があるのです。 1年間の経営指針研究会を終え、経営指針を成文化させた研究生たちの中にも、社内で発表会を行った人と行っていない人とがいます。 確かに、「まだ発表段階ではない」という会社もあるでしょう。うかつに発表すると社内が動揺するとか、世代交代のタイミングを計らって……という事情もありますから、今すぐとお勧めできないケースも確かにあります。 けれども、できるだけ早い段階で一歩踏み出すことが重要です。 当社が経営発表大会を行ったのは、2002年が最初でした。僕の場合は「乗りと勢い」とは程遠く、「切羽詰まって」または「決死の覚悟で」という状況でした。業績が厳しく、社内の雰囲気が重い時代でしたから、とにかく流れを変えたいという思いから経営発表大会を開催したのです。 時間にすると約2時間。大会というには短い時間ですが、それでも社員の間には「何が起こるのだろう?」という空気が流れていました。最初の経営発表は「何かが変わるかもしれない」というメッセージだけ届けることができれば、一応の成功と考えてよいのではないでしょうか。 自分としては不本意な出来映えであっても、経営指針は社内に公開すべきです。そして、単に経営指針書を渡すだけではなく、発表会を開催することが大切です。 公開して、発表会を開く。そうすると、経営者は「逃げられなくなる」はずです。1年後に新しい経営指針書がなく、発表会もなければ、社員は「なあんだ……」と思うことでしょう。経営指針書をひとたび公開すると、後継者に道を譲る日まで経営指針をつくり続けることになります。大変と思うかもしれませんが、経営者である以上、経営指針を公開して後悔することはありません。
by sogopt
| 2017-04-09 09:32
| 経営指針2017
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