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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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朝6時半出社。資料を人数分出力。7時から次世代幹部養成塾第15講「幹部の役割」。内容としては3年半前の第1期に行ったもの。だが、受講生を見渡してみると第2期以降の参加者が半数近くを占めていた。一度基本に立ち戻る必要があると思った。次世代幹部養成塾はただの社内勉強会ではない。2020年代に直面する大きな問題に対処するための準備なのだ。
午前中はスロウの企画を考えたり事務的作業など。昼はランチミーティング。トルコ料理&ジンギスカンという豪華なランチとなった。午後、いったん帰社するも、必要な写真が見当たらず再び自宅へ。見つかった。よかった。そのまま夕方まで作業。6時過ぎ夕食。 7時少し前、中小企業家同友会とかち支部へ。7時から拓の会9グループに参加。9グループは「初めての経営指針」がテーマの勉強会。経営指針委員会メンバーも加わりながら運営することになっていた。思ったより参加者数が多く、活発な意見交換が行われた。これからが楽しみだ。9時過ぎ帰宅。11時就寝。 このところ、僕のよく知っている会社で相次いで世代交代が行われています。どんな会社もいつかはやってくる一大事業。よく企業30年説といわれますが、この30年という期間は創業者が2代目にバトンタッチするタイミングに相当します。30歳で起業したら60歳、40歳での起業なら70歳。体は元気であったとしても、時代感覚にずれが生じてくる年代。人にもよりますが、保守的な傾向が出てくるかもしれません。 創業者の子供が跡を継ぐ場合、30~40代ということになるでしょう。すると、問題になるのは組織内でのリーダーシップ力。社内の古参幹部が後継者をしっかり支えることができればよいのですが、そうならないケースもある。後継者と幹部の一体感が失われると30年寿命説が現実味を増してしまう。ポイントは、「経営理念」と「社風」と「後継者の意識」にあるような気がします。 経営理念を確立せぬまま跡を継ぐと、会社はピンチに陥るでしょう。創業者=理念みたいなところがありますから、創業からしばらくの間は理念なしでも何とかやっていけるものです。2代目はそうはいきません。何のために経営しているのか? 自社はどこへ向かっているのか? 何を一番大事にしているのか? こうしたことを言葉で明示しておかないと、一人ひとりバラバラな考えで行動することになる。初代に比べると2代目のカリスマ性はほぼ間違いなく低下しますから、物事の判断基準は「社長の一声」ではなく、「経営理念」でなければなりません。 社風も大事な条件ですね。学び合う社風、人がひとりでの成長する社風になっていることが重要です。半強制的に勉強させなければ育っていかない・・・というのは、組織が未熟な証拠。本当にいい会社には「学びたくなる雰囲気」「成長したくなる雰囲気」が充満している。この点、我が社にはまだまだ課題があるところだと感じています。 そして最大の課題は「後継者の意識」ということになるでしょう。すべてを引き受ける覚悟ができているかどうかという問題。さらに、自社の過去の歴史を「肯定的に捉える」または「受け入れる」ことができるかどうか? 僕の考えですが、自社の過去を否定してはいけないと思うのです。自社の過去を否定するということは、先代と古参幹部を否定するに等しい。自社を新しいものに変えていくにしても、ここまで築き上げてきた組織を肯定的に捉えないと社内の力を結集することはできないはず。 たぶん、ここで後継者は2つのタイプに分かれるはずです。ドラスティックな改革を断行するタイプと、過去を肯定しながら長期計画で改革を行うタイプ。僕は後者のタイプですが、一気に変えるタイプにも魅力を感じることがあります。時代の変化は待ったなしですから、本当はドラスティックに進めるべきなのかもしれません。しかし、それはもう一度創業することに等しい。何十年にわたって積み重ねてきた歴史を否定することは僕にはできなかったし、先代がどんな世界を目指していたのかもよくわかっていた。僕は「志を継ぐ」というスタイルが本当の事業継承ではないかと思っています。 おそらく、我が社も2020年代に再びこの問題に直面することとなるでしょう。今の20~30代の若手幹部または幹部候補生たちがどんな意識と実力を持つのかにかかっています。 僕は、中小企業経営者は20年で代替わりするのがちょうどいいと思っています。社長力は40~60代くらいがピークでしょう。世襲制でいくと、20年周期というのはちょっと無理がある。だいたい30年周期になるはずです。すると、最初か最後のほうに危機がやってくるのではないかというのが、僕の仮説です。したがって、世襲ではなく、実力主義で社長の座を獲得する・・・という企業が理想のように思えます。現実的にはこの時代、社長職にあまり人気がありませんから、そうした人は現れにくいかもしれません。けれども、本当に使命に目覚めた人は、「自分のなすべきことを成就させるには大きな権限が必要なのだ」ということに気づくでしょう。 本当にやりたいことをやるためには、経営の中枢に登り詰めるしかないのです。権力欲からではなく、純粋な使命感からトップを目指す人が現れるかどうか? ここに企業の永続がかかっているのではないかと思います。
by sogopt
| 2013-05-08 06:12
| 経営
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