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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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午前9時から活動開始。トルコ料理2品を作り始める。「ヒヨコ豆の煮込み」と「チンゲネ・ヤハネシィ」。お盆休みに熟考(?)した結果、トルコ料理を極めようということになったのだった。一部手に入らない素材は近いもので代用した。オレガノやクミンを入れると、何となくトルコ料理っぽくなるから不思議だ。今気づいたけれど、チンゲネ・ヤハネシィ にパセリを振りかけるのを忘れた。
昼頃から人が集まり始めた。産休中で実家の釧路に戻っていたKさんが帯広の戻ってきたため、集まって食事をしようということになっていたのだ。同じく産休中のSさんもやってきた。みんなでトルコ料理とジンギスカン。これはなかなかいい組み合わせだ。これからもトルコ料理を2品ずつ試してみよう。10時頃就寝。 僕らの生き方は常に革新的でなければなりません。自分でもそう考えていたし、周囲の人にもそのように伝えていたのですが、僕は肝心なところが抜け落ちていました。自分の食生活がこのところ保守的になっていたのでした。保守的というよりも、手抜きというべきか。マンネリ化したメニューがここ数年続いていたのです。 メニューが限られていると顧客は飽きる。人生にとって最大の顧客は配偶者に他なりません。したがって、食生活が保守的になって配偶者から飽きられてしまうと、人生が味気ないものになってしまう危険がある。顧客を巻き込んでメニュー開発に乗り出さなくてはなりません。というわけで、世界三大料理のひとつ、トルコ料理を極めるという大目標ができ上がったのです。今後、我が家に来られた方々は、かなり高い確率でトルコ料理を堪能できるはずです。 さて、ここからは仕事の話になりますが、「顧客から飽きられる」というのはちょっと恐ろしいことです。「商い」は「飽きない」でなければなりません。飽きられるということは、商いにならないということ。顧客が飽きないよう、絶えず工夫しなければ、商いは続けられないのです。 我が印刷業界はこのあたりに弱点があるような気がします。普通の印刷の営業の仕方では、ほぼ確実に飽きられる。高度成長期は「需要>供給」だったので、普通でも、または飽きられていても真面目に働けば受注を増やすことができたはずですが、今のような「需要<供給」の時代では、飽きられると顧客は離れる。離れて同業他社へ行くのならまだよいのですが、顧客が離れて異業種へ向かってしまうというのが今日のやっかいなところです。印刷のよさを本気でPRしなければなりません。これは企業の垣根を越えて、業界全体で行っていくべきだろうな・・・。 8月16日の日本経済新聞に載っていた電子書籍の記事に、次のようなものがありました。 「米国では電子書籍の売り上げが全出版物の約2割に達した。データが公表されている今年1月で見ると、電子書籍は前年同月比5割増の約1億ドル(約78億円)でハードカバーを上回り、ペーパーバックにあと560万ドルに迫る。興味深いのは同じ月にハードカバーが22%、ペーパーバックも6%前年を上回ったことだ。同月の出版総売上高はほぼ3割増の5億ドルだった。米国の例は電子書籍の拡大が出版全体の活性化につながることを示す」 つまり、電子書籍の普及によって紙の書籍も増えたということです。電子書籍という新メニューを提供したことで、「読者」という顧客を増やすことに成功した事例といえるかもしれません。電子書籍先進国のアメリカがこれからどんな方向へ向かうのかはわかりませんが、「経営の目的は顧客の創造である」というドラッカーが説いた原則は変わりありません。 顧客から飽きられないために何をするか? 数年前までは「選択と集中」によってコア・コンピタンスを強化することに答がありましたが、今は少し状況が変わってきたようです。正確には言い表せませんが、「テーマを集中させて、コア事業の周辺に事業領域を拡大させること」ではないかと思っています。事業領域を集中させすぎると、業界の縮小と連動して自社の業容も縮小していく。 外に向かって新メニューを開発する革新的人財が求められます。
by sogopt
| 2012-08-17 06:00
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