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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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土曜日ではあるが、月末の出勤日。社内は通常よりも静かだ。こんなときは考える仕事が向いている。次世代幹部養成塾の原稿について考たり、礼状を書いたり、面談を行ったり。週末の疲れをとるために、6時には帰宅した。8時半には眠ることにした。といっても眠りすぎることはなく、朝は3時起床。
つい先ほど、次世代幹部養成塾第19講の原稿を書き終えたところです。テーマは「人材育成」。次世代幹部養成塾は第2期を迎え、次回で通算第39講となるわけですが、なぜか人材育成を取り上げるのはこれが初めて。幹部にもっとも必要なスキルであるはずなのに、どうして取り上げてこなかったのだろう? たぶん、その根底に「人は勝手に育つもの」という僕の考えがあるためでしょう。しかし、「人が勝手に育つ」というのは理想論であって、実際にそのようなことはないと考えるほうがよさそうです。 人がまったく足を踏み入れたことのない森であれば、人間が手を入れなくても自然のバランスにまかせて美を保つことができます。けれども、人間が木を利用するために伐採し、その後植林を行った森はそのようにはいきません。自然体系が崩れているわけですから、継続的にずっと関わりながら森の環境を維持する必要が出てきます。 企業という場所は人工林のようなところがありますから、成り行きまかせにしてしまうと次第に荒れてしまって手がつけられない状態になってしまいます。自分もその森の中の一本の木であるわけなのですが、何らかの形で全体の調和を図っていくことが大切。そのために「好ましい社風の形成」と「教育研修体系」が必要になるわけです。 理想は前述の通り、「人が勝手に育つ」こと。つまり、人材育成の目指すところは、一人ひとりが自分の力で成長しようと努力し、それがかなうような環境を整備することではなかろうか? 教えられるのを待っているような人の集まりでは会社は成長・発展していかない。むしろ、会社の成長スピードよりも速く成長し、ぐいぐい自分の考える方向へ流れを作っていくような人財が求められます。 そのような人財を生み出すためには、環境、すなわち社風が重要であることはいうまでもありません。テキストには書きませんでしたが、「伸びつつある若い芽」を摘み取るような上司・先輩がいないことが最低条件です。案外、不用意なひと言で若手をげんなりさせてしまうような場面が多いのではないかと思います。この点は上司やベテラン社員は要注意です。また、若手のほうも意味のない雑音に惑わされないくらいの強い精神力を身につけるべきでしょう。 ある程度の成長軌道に乗ると、人は自分の力でグイグイ成長していくようになります。自分が成長カーブのどの段階に位置しているのか知っておくことも必要でしょう。何よりも、自分は何を実現させたいのか、どのような状態になりたいのかといった、強烈な欲求があるかどうかが成長の鍵となります。 したがって、経営者・経営幹部が行うべきことは、部下や後輩に対して本人の持っている「潜在的な願望」を自覚させ、それを「強烈な欲求」に変えていくということです。ここで注意しなければならないのは、その欲求を都合のいいように捏造してはいけないということ。あくまでも本人の潜在的な願望・欲求を顕在化させることが重要なのです。会社の都合、部署の都合、上司の都合によって捏造してしまうと不都合がことが起こってくると思います。 ただ、世の中、本人の欲求がそのまま叶うという単純なものではないことも事実。したがって、上司は本人の潜在的願望を引き出しながら、それがどのように自社で実現できるのか、共通点を見つけたり、折り合いをつけていかなければなりません。と同時に、その欲求を実現させるために課題となる能力を認識する必要が出てきます。 強烈な欲求を自覚すれば、強烈なギャップを意識することになります。そうして、強烈な自己成長意欲を引き出すことが上司の重要な仕事です。考え方としては非常にシンプル。けれども、実際にはうまくいかないことが多いものです。それとも、うまくいっていっている途中なのだろうか? 少なくとも、我が社はいい方向へ少しずつ推移しています。それは確かだ思う。
by sogopt
| 2011-07-31 11:36
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