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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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午前9時頃、クナウ農園で今シーズン最後の収穫を行う。午後1時、十勝川温泉富士ホテル。経営指針研究会一泊研修。2日間にわたって、経営理念、10年ビジョンの中間報告、そして財務勉強会が行われる。1日目は7名の研究生が発表。別グループからの質問、アドバイスがあり、いつもと少し異なった趣の報告・質疑となった。7時から懇親会。9時から二次会。二次会で話はさらに深まる。Y社のO専務は「研究生のとき、ここで自分の人生が変わった」と語っていた。僕は二次会途中で体力の限界を感じた。10時半頃就寝。 4月から始まった中小企業家同友会とかち支部の経営指針研究会は、ちょうど折り返し地点を迎えました。前半、もっとも頭を悩ませるのは「経営理念」と「10年ビジョン」。研究生のみんなは、来る日も来る日もこのことが頭から離れなかったのではないでしょうか。僕も初めて理念・ビジョンを明文化した年からずっと考え続けています。今も考え続けているのです。 正解というものが存在しない問題について考える。だからこそ考えが深まり、現実の表層部を見ただけではわからない背景の部分が見えてくるのではないかと思います。昨日の懇親会、二次会でもそうした話が話題に上っていたようです。 どの会社にもどの人生にも困った問題があるものです。問題を解決しようと、多くの場合は問題に対して真正面から取り組もうとします。けれども、その問題を引き起こした別な問題というものがある。そして、別な問題を引き起こすに至った背景がある。 背景にあるもの。ここに手をつけなければ、困った問題が次々現れることになるのです。 経営理念や10年ビジョンは、当然ながら目の前にある困った問題を解決してくれるものではありません。しかし、自社の背景にある「何か」に好ましい影響を及ぼすものと考えてよいでしょう。 現象面にとらわれやすい人は、「理念で売上が上がるのか?」と疑問や不満を抱くかもしれません。目の前の問題に困っている人も同様でしょう。理念もビジョンも、自社に浸透させたり、全社員で共有するのはほとんど不可能のように思えてしまいます。 それでも、多くの社員は何かを感じ取り、何らかの変化を期待しているのではないかと僕は想像しています。まったく変わることなく、今のままの自社がいいと思っている人はいないと思うのです(よほど素晴らしい会社なら別ですが)。 経営指針を成文化した最初の年から数年間、きっと経営者の悩みは深くなるのではないかと思います。自社の価値基準を明らかにしたことによって表面化する問題があるのです。それは一部社員の反発だったり、これまで隠されてきた自社の暗部だったり、予想外の問題が目の前に突きつけられることがあります。 そうした問題に一喜一憂しないことが重要。当然予想される事態。「我が社の場合はこれだったのか」と余裕を持って受け止めるべきでしょう。15年前の僕にはそのような余裕はありませんでしたが、今ならそうしたアドバイスをすることができます。 経営指針を成文化した経営者は、経営指針にしばられて少し窮屈な思いをしながら自社を経営することになります。しかし、経営指針なしで経営するのとどちらがよいのか? 僕は自分をしばるものだとわかっていても、経営指針なしの企業経営は考えられません。経営指針なしで自分を律したり、人材育成したり、新事業を始めるなど、考えられないのです。 自社の方向を明確にすることによって、不自由さを感じることもあります。僕が経営指針成文化を通じてわかったことのひとつは、「不自由は自由だ」ということでした。逆に「何をやってもいい」と言われたら、案外自由に発想することができず、何をしてよいのかわからないものなのではないでしょうか? 僕は最初、「ソーゴー印刷」という社名に不自由さを感じました。「印刷」という社名があるため、印刷以外の仕事をしてはいけないのではないかと思ってしまったのです。 社名を変えるというのも一案ですが、変えなくてもできることがありました。「印刷という言葉の定義を変える」ことです。パソコンのプリンターが普及した頃から、すでに印刷の定義は形骸化していました。「版」を作らなくても印刷できる時代。ならば、もう一歩「印刷」を拡大解釈すれば、インターネットも印刷の一種ではないか。媒体が「紙」ではなく、「ディスプレイ」であるだけ。 不自由さを感じながら、どれだけ自由に発想することができるか? このコツをつかんだら、さまざまなシーンで応用することができそうです。特に、経営者のセンスが問われるのは、10年ビジョンの策定。不自由な現状の中から自由に発想する。必ずしも好ましいとはいえない現実があるからこそ、方向性が定めやすいのではないかと思います。 「何でもある」「何でもできる」という会社よりも、「経営資源が限られている」「今できることはこれだけ」という会社のほうが、ユニークな経営指針を策定できるような気がします。
by sogopt
| 2017-10-22 06:33
| 経営
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