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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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出社後、事務的作業。机の上には書類がたまっていた。11時過ぎ商品撮影。午後は生産管理部の入社試験と面接。3時からT氏とミーティング。4時半、料理撮影のための買い物。5時過ぎから撮影。写真セレクト作業。7時頃終了。9時半就寝。 今日午後7時から事例発表させていただくテーマは、「後継者のための経営指針成文化」というものです。中小企業家同友会とかち支部では4月の経営指針研究会オリエンテーション、5月の経営指針セミナーに続いて、3ヵ月連続で経営指針について講演させていただくこととなります。「3回とも参加」という方もいるような気がするので、話の中身ができるだけ重複しないよう資料づくりを行っています。 ベースは文庫本「激訳・経営指針成文化」ですので、話の組み立てに困るということはありません。経営指針成文化の理論面を中心に進めるか、エピソードに重点を置くかのどちらか。今日は後継者になるための会である「あすなる会」での事例発表。十分勉強を積んできている人たちだと思うので、エピソード編のほうがおもしろくなるのではないかと考えています。 そこで「16年前の事業承継体験を振り返って」というサブタイトルをつけてみました。僕が「いきなりUターン」を経て、半年後、社長に就任したのは2000年12月のこと。本の中では「継承」と「承継」の違いについて少し触れていますが、僕の場合は継ぐことを承る、つまり継承というパターンでした。正確に言えば、継承というわけでもなかったような気がしています。ちゃんと自分で意思決定したのかどうか、僕の中では記憶が曖昧なのです。 2000年から2002年にかけて、僕の記憶の中には不確かな部分が多い。どうやって、危機的な状況に対応したのか、記憶が飛んでいる部分があるのです。記憶が残っている部分をつなぎ合わせて「そういうことだったのだ」と把握しているのですが、それが正確かどうかは何ともいえません。 当時、ソーゴー印刷は第41期。「企業寿命30年説」があるのに、そこからさらに11年。本来であれば、僕は10年以上前にUターンしているべき人間だったのではないか? そんなふうに漠然と考えていました。結果的には東京での経験が今の仕事に生かされていると思っていますが、どの道が正解なのかは誰にも何ともいえません。正しいと思った道が正しい。そう考えるだけです。 記憶が飛び飛びになっているのは、まだ僕の頭の中で情報処理が完了していないからではないか・・・。そんなふうに思うこともあります。あれは何だったのだ? そう考えてしまう出来事が連続的に起こったからです。そのあたりのエピソードを話すとそれだけで時間が来てしまいますから、今日は話のほんの一部を紹介するだけになるでしょう。会社全体が変な時期でしたし、それ以上に僕自身が変でした。 僕が変でまわりも変でしたから、ひと言で言えば「大変」という時期でした。大変というのは、いい意味でも悪い意味でも使われる言葉ですね。大変は「大きく変わる」ということだから、大変なのはよいことだ・・・。そうわかったのは、最初の大変なビッグウェーブが過ぎた後のことでした。 世の中、すさまじい体験をしている人がたくさんいますから、我が社に訪れたのは小波程度だったのかもしれません。それでも、当時の我が社はいかだのような組織。小波でも、バラバラになるのではないかとハラハラしました。その後、急ピッチで船の建造が始まり、今ではある程度の波に耐えられるようになってきました(たぶん)。 さて、この「変」というのがひとつのキーワードとなるでしょうね。変化を「困ったもの」「避けたいもの」と捉えてしまうと、成長の機会を逸することになるわけです。人生の中には変化の激しい時期と平穏無事な時期の両方があるものです。変化はチャンス。目の前に映ったものが好ましくない変化であっても、「これまでとは違う」ということに価値を見いだすべきでしょう。何かアクションを起こすべき好機がやってきたのです。 と言いながらも、ピンチはピンチに違いありませんから、正しいアクションを選択しなければなりません。したがって、変化の時期でも平穏な時期であっても、常に何かを学び続けているという自分でいる必要がある。大変な時期に学んでいる余裕はないだろう・・・と考える人もいますが、実はそうではありません。困っているときほど「学ぶ→実践する」のスピードが速くなる。2001年から2002年にかけて、我が社は勉強&即決というパターンが多かったと思います。スピード感があったから変えることができた。そんな気がします。 今も我が社は変化の真っ只中にいます。我が社というより、北海道全体、日本全体が変化の真っ只中ですね。大変と感じるかどうかには個人差があるでしょうが、大変化の時代であることはほとんどの経営者が実感しているはずです。大変化の時代、自社が変わらないままでいられるかどうか? ここは考えるべきポイントだと思います。 もしかしたら、「変わらない」という道を選択することで付加価値が増す企業もあるかもしれません。けれども、多くの場合は「変わらないと時代遅れになる」。個人でも同様。変えずに持ち続けるものと、どんどん変えていくもの。両者をちゃんと区別しなければなりません。経営指針成文化はそのことを考える好機といえます。
by sogopt
| 2017-06-20 04:54
| 経営
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