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高原淳プロフィール
高原 淳
1961年北海道帯広生まれ 大阪芸術大学写真学科卒 雑誌・広告を中心にフォトグラファーとして活動 2000年帯広にUターン 2001年、ソーゴー印刷(株)代表取締役就任 2004年、雑誌「northern style スロウ」創刊を機に写真活動を再開 主な写真展 1985年「COMME JE SUIS」(6人展、Gallery・DOT) 1988年「再生」以来、Gallery・DOT(京都)にて定期的に個展開催 ・2005年10月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2006年3月「記憶の中の風景」(弘文堂画廊) ・2007年11月「記憶の中の風景」(Gallery・DOT) ・2009年8月「スロウ20号記念展」(ファインアート器野) ・2010年5月「スロウなまなざし」(Gallery・DOT) ◎月刊しゅん http://shun.tv ◎しゅんプラス http://shun-plus.com ◎northern style スロウ http://www.n-slow.com ◎クナマガ日記 http://www.n-slow.com/blog/index.php ◎ソーゴー印刷 http://www.sogo-printing.com ライフログ
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午前中はひたすら体を休める。午後は掃除。夕方近くになってパソコンに向かう。調べ物。目的の情報は得られず、6時40分、仕事を終える。11時就寝。
何を調べていたのかというと、経営計画を持っている企業が全事業所のうちどのくらいあるのか、というデータ。「誰かがこう言っていた」という情報はあるのですが、ちゃんとした統計が存在しない。 といっても、まったく存在しないわけではありません。それに近いアンケートのようなものはネット上で見つけることができます。ただ、それは意欲的に事業活動を行っている一部の企業を対象に集めたデータ。意欲的な企業であれば、経営計画を持っているのが当たり前ということになります。 昨日はこの件について調べるだけで2時間近く費やしてしまいました。インターネットの恐ろしいところは、どんどん深入りしてしまうことがあることです。検索の仕方を変えれば目的の情報にたどり着くのではないか、という妙な期待感を抱いてしまう。ちゃんと時間で区切らねばなりません。 細部にこだわりすぎるのは危険ですね。「こだわる」と「こだわりすぎる」との間に明確な一線を設ける必要がある。昨日、改めてそのように気づきました。 経営指針を成文化する際、長期ビジョンを描くことのできない人は「細部に引きずられる」傾向があるのかもしれません。細部へのこだわりも確かに必要なのではあるのですが、どうでもよいところにこだわると何も描けなくなってしまいます。 何となくこんな感じがいい・・・。経営計画とは似つかわしくない、「こんな感じ」という感覚を大切にすべきではないか、と僕は考えています。「こんな感じ」に肉付けしていくのが経営指針づくりなのではなかろうか? 人生に置き換えると、まさしく「こんな感じ」を大事にするべきではないかと思います。人生の幸福度は数字では割り切れません。年収1000万あれば幸福だ、ということにはならないわけです。ある程度の経済的豊かさと精神的豊かさ。そして人間関係や環境面での豊かさ。そうしたものが複雑に絡み合って、「こんな感じ」が幸せ感につながっていくのではないかと思います。 長期ビジョンを描く際重視すべきことは、将来の自分が感じている幸せ感や充実感の細部をできるだけ緻密に描くこと。これは将来の売上、事業規模、活動拠点、事業領域を描くことよりも優先して思い描くべきでしょう。「こんな感じ」が細部にまで反映されれば、その実現に必要な数値や事業内容といったものが描けるようになる。この順番を逆に考えてしまうと、人生を懸けるに値しない会社になってしまうような気がします。これはあくまでも僕の感覚に過ぎませんが・・・。 20.中期ビジョンと中堅・若手社員 経営ビジョンには「中期」「長期」「超長期」の3種類が必要だと思います。そのうち、超長期は経営者が考えるもの。中期、及び長期ビジョンは経営者と社員が一緒に描いていくとよいでしょう。 考えてみると不思議なものです。20代の社員であれば、30年先もまだ現役といえる年代。なのに、彼らの中に30年先をイメージできる人はほぼ皆無といえます。引退や死期が迫りつつある50代以上の経営者のほうが、むしろ超長期ビジョンを描くことができる。どれだけ豊かな過去を持っているのかが超長期ビジョン構築力と関係あるのかもしれません。 とはいえ、中期ビジョンや10年程度先の長期ビジョンであれば、中堅、若手社員の中にも素晴らしい将来像を描くことのできる人財がいます。この場合、僕は「人材」ではなく「人財」という字を使います。 仕事能力には個人差がありますし、10年たってから開花するという人もいます。だから、僕は人の成長を長い目で見るようにしています。 しかし、「こうしたい」「こうなりたい」「こうあるべきだ」という強い思いは、今、この瞬間持っていなければならないもの。実際の仕事力とは関係なく湧き出してくるものなのです。自分の将来の成長イメージをしっかり持っている人こそ、当社が真に求めている人財といえます。 そんな成長意欲あふれる人と一緒に自社の中長期ビジョンを描いていくと、経営者では考えつかない楽しい将来像が浮かび上がってくるものです。 「芸術家や作家が集まって、村のようになっている」 「市民参加型の出版事業が行われている」 中長期ビジョンだと、僕は「労働生産性」とか「自己資本比率」とか「10年後の商品」といった現実的なイメージばかりにとらわれてしまいます。けれども、若手の人たちは将来の商品、財務、企業規模といったことにはさほど関心はないようです(本当はもっと関心を持ってほしいのですが)。 それよりも、自分たちの働き方、暮らし方に意識が向かっています。心豊かに働きたいという気持ちが強い。僕の考える心の豊かさとは少し異なっているところがあります。 経営者による独りよがりな経営ビジョンではなく、社員みんなが共感できるようなビジョンを構築する。そのためには、できるだけ前向きで積極的な中堅・若手社員を巻き込みながらビジョンを描いていくことが大切なのではないかと思います。
by sogopt
| 2017-03-26 05:00
| 経営指針2017
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